Từ startup bị chê cười đến thương vụ 82,7 tỷ USD ‘nuốt trọn’ Hollywood: Netflix đang viết lại ngành giải trí như thế nào?
(Thị trường tài chính) - Làm thế nào một công ty cho thuê DVD qua thư "nuốt chửng" Hollywood?
Năm 2000, Reed Hastings và Marc Randolph, hai nhà sáng lập Netflix, bước vào trụ sở Blockbuster để đề nghị bán lại startup DVD-by-mail (tạm dịch: cho thuê DVD qua thư) còn chưa có lãi của mình. Netflix lúc đó chỉ có khoảng 300.000 thuê bao và đưa ra mức giá 50 triệu USD, kèm lời đề nghị quản lý mảng cho thuê online cho Blockbuster.
CEO John Antioco từ chối thẳng thừng. Một quyết định nhìn lại mới thấy ngắn hạn đến mức khó tin. 10 năm sau, Blockbuster phá sản, còn Netflix bước vào Hollywood với dịch vụ streaming và thay đổi toàn bộ ngành giải trí.
Hơn 20 năm kể từ buổi gặp bị xem thường ấy, Netflix giờ đang viết phần tiếp theo của câu chuyện. Tháng 12, công ty công bố thương vụ 82,7 tỷ USD nhằm thâu tóm Warner Bros, HBO và dịch vụ HBO Max. Thương vụ diễn ra đúng 15 năm sau khoảnh khắc Jeff Bewkes, CEO Time Warner khi đó, từng chế giễu Netflix là mối đe dọa “như thể quân đội Albania muốn thống trị thế giới”.
Dù vậy, đây vẫn chỉ là kế hoạch đầy rủi ro. Netflix chưa từng thực hiện thương vụ nào lớn gần tương đương. Paramount còn đang theo đuổi một thương vụ thù địch nhắm vào toàn bộ Warner Bros Discovery, do đó kịch bản Netflix mua lại Warner Bros vẫn chưa chắc chắn. Nhưng kể cả thương vụ đổ bể, Netflix đã cho thấy cách không chỉ phá vỡ một ngành mà còn tiến gần đến việc nuốt trọn nó.
Từ công ty dot-com nhỏ bé, Netflix bước vào kỷ nguyên mới với hầu bao có thể chi cho phát triển nội dung ước tính khoảng 18 tỷ USD/năm. Cú bứt phá của hãng là kết quả của chuỗi lựa chọn chiến lược liều lĩnh nhưng chính xác. “Lẽ ra Netflix không thể tồn tại”. Peter Supino, giám đốc nghiên cứu của Wolfe Research nhận định. “Con đường của họ gắn với vô số quyết định mạo hiểm, nhưng phần lớn lại đúng một cách ngoạn mục”.
Netflix đã làm điều đó bằng cách nào?
Để thống trị streaming, nghĩa là thống trị toàn bộ giải trí, Netflix đã xây dựng văn hóa dám xoay trục. Công ty từng tuyên bố không sản xuất nội dung riêng, cho đến khi trả 100 triệu USD cho House of Cards mà không cần xem thử tập pilot. Họ từng bỏ qua nạn chia sẻ mật khẩu, cho đến khi áp dụng quy định “một hộ gia đình” vào 2023. Họ nói sẽ không phát trực tiếp hay không mở quảng cáo, rồi lại triển khai cả hai vào 2022 và 2024.
Giờ đây, hãng còn sẵn sàng đưa phim ra rạp, điều từng bị họ loại trừ, trong kế hoạch mua Warner Bros. “Không thể đứng yên”, đồng CEO Ted Sarandos nhấn mạnh. “Chúng tôi phải tiếp tục đổi mới và đầu tư vào những câu chuyện khán giả quan tâm”.
Phong cách “liên tục xoay trục” được Reed Hastings mô tả trong sách No Rules Rules: đa số doanh nghiệp thất bại khi ngành thay đổi; Netflix sống sót nhờ văn hóa đề cao đổi mới, trọng nhân tài, và gỡ bỏ rào cản.
Tư duy này hoàn toàn trái ngược Hollywood truyền thống, nơi các studio muốn bám vào tài sản thương hiệu, sequel, remake, reboot… hơn là mạo hiểm với ý tưởng chưa được kiểm chứng.
“Chúng tôi sẵn sàng chịu rủi ro mà các công ty khác không dám gánh, vì họ quá lệ thuộc vào những gì từng mang lại thành công”, Jessica Neal, cựu Chief Talent Officer của Netflix, nói. Nhưng tư duy này đồng nghĩa phải chấp nhận “khoản thuế” là sự thất vọng ngắn hạn của khách hàng, như kế hoạch tách dịch vụ DVD-by-mail thành Qwikster năm 2011, một bước đi chiến lược nhưng thực thi lỗi và bị xem như cú sảy chân hiếm hoi.
“Các công ty tự làm hại mình khi xem sai lầm là thất bại. Chúng tôi coi sai lầm là bài học”, Neal chia sẻ. “Nhưng phải dạy nhân viên làm điều đó, và phải tuyển người có khẩu vị với rủi ro và học hỏi”.
Tăng trưởng gấp ngàn lần
Năm 2009, Netflix công bố bộ slide văn hóa 125 trang, cốt lõi vẫn nhấn mạnh quyền tự do thay vì quy trình, quản lý bằng “context, not control”, và sự thẳng thắn tuyệt đối. Công ty không theo dõi ngày nghỉ hay chi phí cá nhân. Mức độ minh bạch về hiệu suất và lương điều hành rất cao. Và đặc biệt là “keeper test”: nếu một nhân sự muốn rời đi, liệu quản lý có đấu tranh để giữ người đó không? Nếu không, người đó nên rời công ty. Một số lãnh đạo cấp cao đã rời đi vì chính quy tắc đó.
Neal nói: “Chúng tôi tập trung vào phản hồi thẳng thắn, những cuộc trò chuyện khó khăn mà người khác né tránh. Nói sự thật là quan tâm, còn né tránh mới là vô trách nhiệm”.
Chính thái độ này giúp Netflix vượt qua các giai đoạn căng thẳng. Như khi CEO Time Warner từng ví Netflix như “quân đội Albania”. Thay vì tức giận, Hastings tặng các giám đốc điều hành mũ nồi ngụy trang in biểu tượng đại bàng hai đầu của Albania, và nhân viên từng đeo thẻ quân đội Albania với niềm tự hào.
Từ một startup gửi DVD qua bưu điện, Netflix giờ có khoảng 14.000 nhân viên toàn cầu. Sau gần 30 năm xoay chuyển chiến lược, mô hình kinh doanh ban đầu gần như biến mất, nhưng văn hóa nội bộ vẫn giữ nguyên tinh thần. Supino gọi đó là “văn hóa không cảm tính”, có thể chính là vũ khí bí mật.
Hôm nay, Netflix có giá trị vốn hóa gần 400 tỷ USD, vượt tổng cộng Disney, Warner Bros Discovery, Fox, Paramount và Lionsgate. Từ 300.000 thuê bao năm 2000 đến hơn 300 triệu người dùng toàn cầu, hãng đã đi rất xa.
Và những người ở đó từ đầu dường như biết kết thúc sẽ ra sao: Netflix không chỉ muốn phá luật chơi, họ muốn viết lại toàn bộ kịch bản.
Theo Fortune
